Den nye æra kræver krisemodstandsdygtighed fra embedsmænd

Meelis Oidsalu
Meelis Oidsalu En kvinde ser på tomme hylder i et supermarked i Moskva: Joakim Klementi

Embedsmænd virker nogle gange stive og langsomme under kriser, men de er blevet trænet til at vise disse kvaliteter, og det er vigtigt for at sikre stabiliteten af ​​lovene. Imidlertid, embedsmænd bør praktisere den rolleskift, der er nødvendig i krisesituationer, fordi en krise ellers ville være en unødvendig traumatisk og lammende oplevelse for en embedsmand.

Rekrutterings- og vurderingsprocessen for Estlands øverste embedsmænd bruger en kompetencemodel af embedsmænd udviklet af regeringskontoret. Forvaltning af kompetencen hos embedsmænd, der spiller nøgleroller i staten, især under kriser, har udviklet sig til en praktisk proces under driften af ​​statens topembedsmænds kompetencecenter. Den specificerer forventningerne til embedsmændenes adfærd, holdning og færdigheder. Imidlertid, de seks kompetencer, der er anført i modellen, omfatter ikke krisestyringsevne.

Hvis vi tænker over det, der er ingen speciel krisehåndteringsevne. En succesfuld (krise) lederen skal kunne tre ting: kortlægge den aktuelle situation, beskrive den ønskede fremtid og finde en praktisk måde at nå den på. Det er almindelige ledelsesevner, og hvis man ikke kan håndtere situationen, det er tilfældet med udygtige ledere snarere end ekstraordinære situationer.

Alligevel kunne vi overveje at forbedre kompetencemodellen på en måde, der informerer embedsmændene på forhånd om forventninger til krisemodstandsdygtighed. Denne forventning er gentagne gange blevet udtrykt i de senere år, men set i bakspejlet, på en traumatisk og personlig måde. Kommunikationsteori siger, at forventninger udtrykt på en sådan måde ikke behøver at nå målet af rent menneskelige årsager

Praksis har vist, at cheferne for vores embedsværk ikke er særlig "krisemodstandsdygtige". Lederen af ​​Sundhedsstyrelsen måtte træde tilbage i begyndelsen af ​​pandemien, og hendes efterfølger blev også erstattet. Madis Kallas måtte trække sig fra posten som leder af Saaremaa kommune, da corona-pandemien begyndte. Den daglige leder, der blev udpeget i begyndelsen af ​​den ukrainske flygtningekrise, blev også erstattet af Elmar Vaher, den krisetestede generaldirektør i Politi- og Grænsebevogtningsnævnet. Estlands nuværende organisering af krisestyring forudsætter, at der udover embedsværkets personale, embedsmænd fra lokale myndigheder bør også være i stand til at tilpasse sig kriser, justere deres mentalitet og gøre modstand.

Jeg har selv oplevet i min lange embedsmandskarriere, hvor svært det er i krisesituationer på det rent følelsesmæssige, rutineniveau for at flygte fra det noget søvnige regime med at behandle beslutninger. Enhver krise er et sandt mareridt for en embedsmand på holdningsniveau: ingen tid til detaljeret undersøgelse, rådgivning og inddragelse af andre, Beslutninger skal træffes selvstændigt, og hele aktiviteten overskygges af frygt for at begå fejl.

Den værste trussel om lammelse opstår i en situation, hvor nødsituationen tvinger en til at handle imod bogstav og ånd i eksisterende retsakter. Hvis en embedsmand nægter at opføre sig sådan under en krise, han skal huske på, at nogen vil blive vred, og de traditionelle klager over hjerteløse eller dumme embedsmænd kan ikke undgås. Embedsmændene i sådanne sager er ofte hverken hjerteløse eller dumme, men gør blot det arbejde, de forventes at udføre, og som de er blevet anerkendt for..

Håndtering af kriser kræver et skift af rolle fra en embedsmand, og love giver ekstraordinære beføjelser til beslutningstagere for at gøre skiftet sikkert. Alligevel bør skiftet også fungere på holdningsniveau. Krisehåndtering kræver en stor evne til at udholde usikkerhed, konstant tilpasning til ny information, mens tilpasningen til gengæld kræver en pludselig ændring af vante arbejdsrutiner. Disse evner er underudviklede i den offentlige service, fordi embedsværket hidtil har været forventet at udvise rigiditet i at sikre lov og orden, grundighed og viden i at forberede beslutninger og langsomhed med at ændre de eksisterende politikker, således at målgrupperne for disse politikker kan deltage i beslutningsprocessen og bestride den.

Vi kender kun én metode til at forberede os på dette rolleskifte – træning. Træningerne er ofte organisatorisk overdrevne, og selve udtrykket har en truende effekt: skal de teste mig? Angsten forårsaget af træning er en af ​​grundene til, at de så sjældent afholdes blandt politikere såvel som embedsmænd.

Krisehåndteringskompetencer kunne trænes på Academy of Security Sciences krisehåndteringslaboratorium, som har alle ressourcer til at skabe en realistisk krisesituation og lægge følelsesmæssigt pres på deltagerne. Men træningsøvelser kan også afholdes i lille skala, og hvorfor ikke integrere dem i den almindelige politikudviklingsproces, hvor en offentlig tjeneste, der er markeret til ændring, vil blive vedtaget og afprøvet under en diskussionsøvelse.

Hvis du vil se dine kolleger fra et nyt aspekt, erstatte et kedeligt møde med en miniatureøvelse engang hvert kvartal.