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Meelis Oidsalu
Meelis Oidsalu Discussion supplémentaire pour décider de la licence d'exploitation du crématorium de Valdeku: Joakim Klementi

Les fonctionnaires semblent parfois raides et lents pendant les crises mais ils ont été formés pour afficher ces qualités et cela est important pour assurer la stabilité des lois. toutefois, les fonctionnaires devraient pratiquer le changement de rôle nécessaire dans les situations de crise, car sinon une crise serait une expérience inutilement traumatisante et paralysante pour un fonctionnaire.

Le processus de recrutement et d'évaluation des hauts fonctionnaires estoniens utilise un modèle de compétence des fonctionnaires élaboré par le bureau du gouvernement. Gérer la compétence des fonctionnaires jouant des rôles clés dans l'État, surtout pendant les crises, est devenu un processus pratique pendant le fonctionnement du centre de compétence des hauts fonctionnaires de l'État. Il précise les attentes concernant le comportement des fonctionnaires, attitude et compétences. toutefois, les six compétences énumérées dans le modèle n'incluent pas la capacité de gestion de crise.

Si on y pense, il n'y a pas de compétence particulière en gestion de crise. Un succès (crise) le manager doit être capable de faire trois choses: cartographier la situation actuelle, décrire l'avenir souhaité et trouver un moyen pratique de l'atteindre. Ce sont des compétences de gestion régulières et si l'on ne peut pas gérer la situation, c'est le cas de managers incapables plutôt que de situations extraordinaires.

Pourtant, nous pourrions envisager d'améliorer le modèle de compétence de manière à informer les fonctionnaires à l'avance des attentes en matière de résilience aux crises. Cette attente a été maintes fois exprimée ces dernières années, mais rétrospectivement, de manière traumatisante et personnalisée. La théorie de la communication dit que les attentes exprimées de cette manière n'ont pas besoin d'atteindre la cible pour des raisons purement humaines

La pratique a montré que les chefs de notre fonction publique ne sont pas très «résistants aux crises». La chef du Conseil de la santé a dû démissionner au début de la pandémie et son successeur a également été remplacé. Madis Kallas a dû quitter son poste de chef de la municipalité de Saaremaa au début de la pandémie de corona. Le directeur général nommé au début de la crise des réfugiés ukrainiens a également été remplacé par Elmar Vaher, le directeur général du Conseil de la police et des gardes-frontières éprouvé par la crise. L'organisation actuelle de la gestion des crises en Estonie suppose qu'outre le personnel de la fonction publique, les responsables des collectivités locales doivent également être capables de s'adapter aux crises, ajuster leur mentalité et résister.

J'ai personnellement constaté, au cours de ma longue carrière dans la fonction publique, combien il est difficile dans des situations de crise au niveau purement émotionnel, niveau de routine pour échapper au régime quelque peu somnolent des décisions de traitement. Toute crise est un véritable cauchemar pour un fonctionnaire au niveau de l'attitude: pas le temps pour une étude détaillée, consulter et impliquer les autres, les décisions doivent être prises de manière indépendante et toute l'activité est éclipsée par la peur de faire des erreurs.

La pire menace de paralysie apparaît dans une situation où l'urgence oblige à agir contre la lettre et l'esprit des actes juridiques existants. Si un fonctionnaire refuse d'agir comme ça pendant une crise, il doit garder à l'esprit que quelqu'un se fâchera et que les plaintes traditionnelles concernant les fonctionnaires sans cœur ou stupides ne peuvent être évitées. Dans de tels cas, les fonctionnaires ne sont souvent ni sans cœur ni stupides, mais font simplement le travail qu'on attend d'eux et pour lequel ils ont été reconnus..

La gestion des crises nécessite un changement de rôle d'un fonctionnaire et les lois confèrent des pouvoirs extraordinaires aux décideurs afin de rendre le changement sûr. Mais le changement devrait aussi s'opérer au niveau des attitudes. La gestion de crise nécessite une grande capacité à supporter l'incertitude, adaptation constante aux nouvelles informations, tandis que l'ajustement nécessite à son tour un changement soudain des routines de travail habituelles. Ces capacités sont sous-développées dans la fonction publique car on s'attendait jusqu'à présent à ce que la fonction publique fasse preuve de rigidité dans le maintien de l'ordre public, minutie et connaissance dans la préparation dans la préparation des décisions et lenteur dans la modification des politiques existantes afin que les groupes cibles de ces politiques puissent participer au processus décisionnel et le contester.

On ne connaît qu'une méthode pour se préparer à ce changement de rôle : la formation. Les formations sont souvent exagérées sur le plan organisationnel et le terme même a un effet menaçant: vont-ils me tester? L'anxiété causée par la formation est l'une des raisons pour lesquelles elles sont si rarement tenues chez les politiciens comme chez les fonctionnaires..

La compétence en gestion de crise pourrait être formée au laboratoire de gestion de crise de l'Académie des sciences de la sécurité, qui a toutes les ressources pour créer une situation de crise réaliste et exercer une pression émotionnelle sur les participants. Mais des exercices de formation peuvent aussi être organisés à petite échelle et pourquoi pas les intégrer dans le processus régulier d'élaboration des politiques où un service public marqué pour modification serait promulgué et testé lors d'un exercice-discussion.

Si vous souhaitez voir vos collègues sous un nouvel aspect, remplacer une réunion ennuyeuse par un exercice-simulation miniature une fois par trimestre.