新しい時代には、当局による危機の回復力が必要です

Meelis Oidsalu
Meelis Oidsalu 義肢は障害物ではなく、自分が持っているものと一緒に暮らす必要があります: Joakim Klementi

当局者は危機の間、時々堅くて遅いように見えますが、彼らはこれらの資質を示すように訓練されており、これは法律の安定性を確保するために重要です. でも, 危機は危機的状況で必要な役割の変更を実践する必要があります。そうしないと、危機は当局にとって不必要にトラウマ的で麻痺する経験になるからです。.

エストニアの高官の採用と評価のプロセスでは、政府機関によって開発された公務員の能力モデルを使用します. 州で重要な役割を果たす公務員の能力を管理する, 特に危機の間, 州の高官コンピテンシーセンターの運営中に実用的なプロセスに発展しました. 公務員の行動に関する期待を明記しています, 態度とスキル. でも, モデルにリストされている6つの能力には、危機管理能力は含まれていません.

考えてみれば, 特別な危機管理スキルはありません. 成功しました (危機) マネージャーは3つのことができる必要があります: 現在の状況をマッピングする, 望ましい未来を説明し、それに到達するための実用的な方法を見つける. これらは定期的な管理スキルであり、状況に対処できない場合, 異常な状況ではなく、能力のないマネージャーの場合です.

それでも、危機の回復力に関する期待に先立って当局に通知する方法で、能力モデルを改善することを検討することができます。. この期待は、ここ数年繰り返し表明されてきました, しかし振り返ってみると, 外傷的で個人的な方法で. コミュニケーション理論によれば、そのように表現された期待は、純粋に人間的な理由で目標に到達する必要はありません。

実務によれば、私たちの公務員の長はあまり「危機に強い」わけではありません。. 保健委員会の長はパンデミックの初めに辞任しなければならず、彼女の後継者も交代しました. マディス・カラスは、コロナの大流行が始まったため、サーレマー市の長のポストから辞任しなければなりませんでした. ウクライナ難民危機の初めに任命された総支配人もエルマー・ヴァヘルに代わった, 警察と国境警備局の危機テストされた局長. エストニアの現在の危機管理組織は、公務員の他に, 地方自治体の役人も危機に適応できるはずです, 彼らの考え方を調整し、抵抗する.

私は長い公務員としてのキャリアの中で、純粋に感情的な危機的状況でそれがどれほど難しいかを個人的に経験しました。, 処理決定のやや眠いレジメンから脱出するためのルーチンレベル. どんな危機も、態度レベルでの公務員にとって本当の悪夢です: 詳細な研究のための時間はありません, コンサルティングと他者の関与, 意思決定は独立して行われる必要があり、間違いを犯すことを恐れて活動全体が影を落とします.

麻痺の最悪の脅威は、緊急事態が既存の法的行為の文言と精神に反して行動することを強制する状況で発生します. 危機の際に職員がそのように行動することを拒否した場合, 彼は誰かが怒り、無情または愚かな役人についての伝統的な苦情を避けることができないことを心に留めておく必要があります. そのような場合の役人はしばしば無情でも愚かでもありませんが、彼らが期待され、彼らが認められた仕事をしているだけです.

危機の管理には役人からの役割のシフトが必要であり、法律はシフトを安全にするために意思決定者に並外れた権限を提供します. しかし、シフトは態度のレベルでも機能するはずです. 危機管理には、不確実性に耐える大きな能力が必要です, 新しい情報への絶え間ない調整, 調整には、習慣的な作業ルーチンの突然の変更が必要です。. これらの能力は、公務員が法と秩序を確保する上で堅固さを示すことがこれまで期待されてきたため、公務員では未発達です。, これらのポリシーのターゲットグループが意思決定プロセスに参加し、それに異議を唱えることができるように、意思決定の準備における徹底と知識、および既存のポリシーの修正の遅さ.

この役割のシフトに備えるための唯一の方法は、トレーニングです。. トレーニングは組織的に誇張されていることが多く、その用語自体が脅威的な影響を及ぼします: 彼らは私をテストするつもりですか? 訓練による不安は、政治家や公務員の間でめったに起こらない理由の一つです。.

危機管理能力は、Academy ofSecuritySciencesの危機管理研究所でトレーニングできます。, 現実的な危機的状況を作り出し、参加者に感情的な圧力をかけるためのすべてのリソースがあります. しかし、トレーニング演習は小規模で開催することもでき、修正のマークが付けられた公共サービスが議論演習中に制定およびテストされる通常のポリシー開発プロセスに統合してみませんか。.

同僚を新しい視点から見たい場合, 退屈な会議をミニチュアの運動に置き換える-四半期ごとに1回制定.